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作为一个产品经理，我们每天都会和需求打交道：来自客户的需求，来自领导的需求，来自竞品的需求，来自数据分析的需求……
所有的需求都会汇集到一个叫做“需求池”的地方，经过层层筛选，被贴上不同的优先级，然后再依次规划解决方案，最终推动落地实现。如此往复，循环不息。
产品经理就像一条流水线上的工人，日复一日的重复着一套烂熟于心的需求处理方式。
面对流水线上来来往往的需求，我时常会问自己：
需求的本质到底是什么？
为什么世界上会有源源不断的需求产生？
为什么需要专门创立一个岗位去处理和解决需求？
我们所做的事情究竟可以改变什么，又不能改变什么？
或许有人会感到难以置信：作为一个每天都要和需求打交道的产品经理，怎么可能不知道需求的本质呢？
遗憾的是，就像我们不知道汽车的结构原理也依然可以学会开车一样，产品经理不需要理解需求的本质也可以很好的解决需求——What和How之间不具备必然的联系。
对需求本身的思考和洞察，是一个优秀的产品经理在成长路上的必经之地。为了知道问题的答案，我们必须层层下钻，溯本求源，窥其本质。
一、需求是对问题的反应
数百万年以前，我们的祖先还生活在非洲大草原上，面临着许多问题和威胁。
当遇到野兽时，能在极短的时间内反应过来并逃跑的人类，比反应迟钝不知所措的人类，更具备生存上的优势。
自然选择偏爱这种“能对问题快速做出反应”的基因，也因此导致了我们在遇到问题时，第一时间寻找解决方案已经成为了一种本能的思考模式。
回到产品经理这个岗位上，我们经常会听到客户反馈想要一个什么样的功能，这其实就是客户对遇到的问题进行了本能反应后，得到关于问题解决方案的描述。
我们当然可以分毫不差的对客户提出的需求进行还原和实现，但是在很多情况下，客户提供给我们的解决方案往往不是问题的最优解，因此在功能上线后，我们依然有可能面临无法满足客户的情形。
造成这个局面的根本原因，是因为我们只看到了需求的最表层，却忽略了客户提出需求的真实目的是要解决在使用产品过程中遇到的问题。
如果我们不了解客户遇到了什么问题就贸然出手，又怎么能够期望真正的帮到客户呢？
举个例子：客户想要喝水，我们应该怎么做？
如果客户正在出差，很赶时间，那么瓶装矿泉水是比较好的选择。
如果客户是生病了，想要吃药，那么一杯温开水是更体贴的做法。
如果客户被困于沙漠，口渴难耐，那么应该直接派一架直升飞机去进行营救。
… …
思考并规划问题的解决方案，是产品经理专业性的体现，然而我们往往将这部分工作转嫁给客户或其他需求提出者身上，产品经理沦为了一个推进需求的工具人。
所以为什么说只会画原型、写需求的产品经理是缺乏竞争力的，能够在有限的资源内解决问题，才是产品经理能力模型的核心。
二、问题是现实和理想的落差
如果需求的下一层是问题，那么对于问题这个概念，我们有没有一个准确的定义？
在工作中，我会要求售后团队在给产品部门提需求时，尽量描述清楚客户遇到的问题，但是售后团队往往无法落实这个要求，他们会说：“客户使用我们的产品挺顺利的，没有遇到问题，但客户就是想要再加一个功能。”
之所以会出现这种情况，是因为双方对“问题”这个概念的定义没有达成一致，导致了理解和交流上的偏差。
在售后团队看来，问题指的是客户在使用产品过程中遇到的困难或阻碍，但这仅仅是对问题的狭义定义。
“对工作而言，造成应有状态与现有状态之间存在差距的各种影响因素就叫问题。”——《提案改善—成本领先战略的助燃剂》
以麦肯锡为首的管理流派认为，问题是指现实情况与理想情况之间的落差。所谓的解决问题，就是把现实与理想的差距减少、消除。要么提升现实，满足期待；要么降低期待，满足现实。
从这个角度来看，我们要描述清楚一个问题，至少需要弄清楚两个基本元素：一是当前的情况，二是理想的情况，而问题便是这两种情况之间的差距，也就是：
问题 = 理想的情况 – 当前的情况
回到工作中的例子，如果售后团队能够将问题理解为一种落差的话，那么当客户提出需求时，遇到的问题无非是当前产品无法满足客户的预期。
顺着这个思路，我们应该进一步探究：
目前产品的哪一模块无法满足客户？
为什么无法满足？
客户的预期是什么？
为什么会有这样的预期？
随着对问题的不断追问，我们逐渐还原了一个真实的用户使用场景，但是目前这个场景中还缺失了一个要素，也就是用户的动机。
三、动机是社会性的解释
如果把问题比作一座山峰，根据之前的定义，当前的情况就是山脚，理想的情况就是山顶，问题就是这座山的海拔高度，解决问题的过程就是在爬山。
山客观存在，但为什么我们要去爬一座山呢？这就涉及到人的主观动机，也就是爬山的意义。
马斯洛指出，人们需要动力实现某些需要，有些需求优先于其他需求。—— 来源百度百科
在马斯洛需求模型中，人的需求被分为五个层次，从底至顶分别是：
生理需求
安全需求
社交需求
尊重需求
自我实现需求
这里提到的需求，已经剥离了具体的问题与解决方案，是经过高度抽象和提炼，得到的关于人类行为的动力来源，我更愿称之为动机。
当我们透过需求最表层的解决方案，经由对问题的进一步了解，触达到客户的动机时，我们也就得到了对这个需求更深层次的、更广义的解释。
人的动机往往是复杂的。如果问一个小伙子为什么坚持健身，他有可能回答是因为能够强身健体。
但其实他很喜欢健身房的氛围，在那里可以认识到很多志同道合的人，并且他也很喜欢将健身照片发到朋友圈，享受被身边的朋友认可的感觉——仅仅只是一个纯粹的健身动作，就已经涉及到安全、社交、尊重等多个层次的动机，更何况复杂的大型合作行为。
有些动机是显而易见的，我们可以通过直接询问获得，而有些动机是隐性的，往往连当事人自己都无法准确的捕捉到潜意识里的想法。
如果我们尝试去挖掘这些深层次的动机，就很有可能会触碰到需求的最底层：人的情绪。
四、情绪是动物性的本能
最新的研究表明，如果大脑负责生产情绪的部分受损，病人将无法感知到情绪，虽然他们可以通过认知测验，在逻辑上也清楚接下来需要做什么（有动机），但却无法做出最终的决定，因此也就无法产生相应的行动。
在平常的生活中，当我们遇到紧急的危险，比如看到一条蛇时，原始情绪往往是先于思想产生，从而让我们的身体能免于思考、快速反应和躲避。
也就是说，情绪才是行为的源头，而动机只是行为的滞后性解释。
为什么我们会产生情绪呢？
从神经科学的角度解释，当大脑的边缘系统控制的奖赏回路被激活时，会触发多巴胺的分泌，使人感到满足或者不满。
当大脑的杏仁核控制的交感神经活动增强时，会触发肾上腺素的分泌，使人感到焦虑或者恐惧。
这是我们体内最重要的两大情绪生产模块，我们的绝大多数情绪，无论是快乐、悲伤、懊悔、愤怒……都能解释成人体的神经元活动或是激素分泌。
回到产品设计领域，由奖赏回路激活带来的满足感，我们称之为用户爽点，由杏仁核活动增强带来的恐惧感，我们称之为用户痛点。
当一个产品经理在解决需求时，所做的事情无非是满足用户的欲望，或者消除用户的恐惧。
需求是满足人们的贪嗔痴。
这是张小龙《微信背后的产品观》里的一段话。
所以为什么说产品经理需要具备同理心，因为在洞察人性的同时，也是在洞察需求的本质。
五、结语
什么是需求的本质？
文章总结了我在产品经理职涯中的一些思考，但远非这个问题的正确答案，也不是这段探索旅程的终点。
只有不断的思考和自我批判，才能带领我们驶向远方。
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