在服务设计的发展过程中，十分注重定义与工具包的使用，但是却没有定义这两个端点：定义与工具包之间的部分。
 

虽然这对服务设计从业人员来说已足够，但在董事会探讨中还不够。在这里，我们不专注于“如何做”，而是专注于“为什么”，来填补定义与工具包之间的空白。
 

最终，我们定义了服务设计的职责范围和四种方法（由内而外，由外而内，自上而下，自下而上），以促进商业战略部门和服务设计从业人员之间的讨论。
 

什么是服务设计？这是一门相对年轻且野心勃勃的以人为本的学科，其兴起源于服务业的日益繁荣。它用一种整体和协作的方式，在服务的整个生命周期内，为服务使用者和服务提供者创造价值，编排了推动服务交付的流程、技术和交互。
 

服务设计有许多定义，尼尔森·诺曼集团、交互设计基金会、英国政府、UX Collective 等组织，都对其有不同的定义，甚至用一整本书来解释服务设计的定义。
 

一、前言

1. 缺失的部分

服务设计缺失的部分是什么？
 

如今，服务设计几乎已经涵盖或触及组织的所有方面，但是仍有一些奇怪的地方。我们可以用一句话来介绍服务设计，但最终又落到对工具包的描述，一个不断扩展、详细且实用的工具包。在这个不断发展的故事线中有一个断层，在最高处的定义和最低处的工具包之间，服务设计的中间部分似乎是缺失的。
 

为了修复这个缺失，我们检查了前面提到的服务设计定义、方法和工具包，以建立一个清晰的认知，进而填补空缺。但是这仅是个开始，请参阅文末的反馈收集信息。

服务设计面临许多问题和挑战：
 

1）它经常被形容不同学科的融合，比如 “服务设计借来一切事物和人来解决问题”，并指出 “服务设计存在大量混乱、缺乏清晰度的地方”。因此，服务设计缺少自己的领域，无法将计划落地，并且十分依赖于其他学科和部门的意愿来实施。
 

2）服务设计是加法，而不是减法。服务设计一开始关注组织与消费者之间的触点，接着又加入了对员工的关注，然后开始关注组织运营的生态系统。
 

现在，越来越多的从业者将服务设计描述为设计组织本身，在设计项目时常常提到”这里应该加入服务设计”。服务设计的整体性是该领域的魅力之一，目前只是一门可以参考的学科，但长此以往，服务设计将失去它应有的职责范围。
 

3）服务设计过分得注重 “如何做”。找到一本服务设计工具书或文章，比找到它的战略方法容易得多。
 

当然，知道何时使用哪种工具十分重要，但这仅是服务设计的一部分。服务设计的关注点在于实操环节，并不适用于制定商业战略。它有一个致命的问题：由内而外，更多关注服务设计者而不是项目受益者。
 

4）以上所有问题的核心在于：服务设计从业者通常不称自己为“服务设计师“。
 

一方面，许多组织中不存在这个头衔；另一方面，在咨询公司中，“服务设计”一词的提及率很低，人们没有清晰的认知，这也给服务设计的推广带来困难。从业者经常使用既定的术语，如战略，组织发展、用户体验，甚至市场营销。因此，服务设计不仅面临上述挑战，在宣传自身领域方面也做得不够。
 

目前，大多数服务设计的可视化，都集中在一个特定的工具（旅程图）或特定的方法上（双/三/四钻模型），又或者借用其他学科的表达方式。这些应该用来解释服务设计框架的内容，要么卡在了定义阶段，或者陷入细节中。
 

无论哪种情况下，这些都是严重的错误。整个框架由内而外，专注于服务设计实施者，而不是项目的受益者。
 

2. 为什么要填补服务设计缺失的部分？

在提出建议前，让我们先停下来想一想：为什么要填补服务设计定义与工具包之间的空白？
 

从设计师的角度来看，他们并不在意如何定义，关注相似性，而不是学科间的差异，找到与合作伙伴的共同点，也许工作会更高效。
 

然而，仍然存在一个问题。这些待填补的空白，也许只适用于少数优秀的组织、特殊境况或者理想环境中。但对于任何领域的增长，我们都需要关注其职责范围、预算和理想情况下的损益责任。因为只要一个领域依赖于其他部门的意见和预算，当两者发生冲突时，被依赖的部门一定会将自己的职责放在首位，放弃关注服务设计的职责工作。
 

所以，对于服务设计来说，需要明确的是职责范围，而非定义。这一确定，更有助于推进服务设计学科基础的奠定。否则，服务设计会被视为“放之四海而皆准却毫无用处”的学科，甚至被视为强行把权威凌驾于其他部门的策略和战术，惹人厌烦。
 

我们要如何明确服务设计职责范围呢？分为四个步骤：


第一步：分析，把目前对服务设计现有的观点分解成元素，并找到差异性；

第二步：归纳，将核心元素构建成一个叙述故事；

第三步：建立这个叙述故事的指南；

第四步：定义服务设计的职责范围和责任。
 

二、服务设计分解与缺失分析 Activity breakdown and gap analysis

我们发现，大多数服务设计的定义和可视化工具都关注在一些重复出现的主题上（参见上面的图片），将这些主题进行分类：

1.与某些学科的重叠部分（比如，市场营销，架构与用户体验）；

2.服务设计方法、工具与过程（比如，整体性、同理心、用户旅程）；

3.设计阶段（比如，调研、创意、原型、开发）；

4.设计的对象（比如，产品、客户、员工、流程）；

5.设计模型（比如，双钻模型、前后后台模型）；

6.无形的结果（比如，有用、可用、有效、高效等）。
 

大多数组织和公司，无论是营利还是非营利性质，并不在意“方法”（前5个分类），除非他们是服务设计狂热者，只有第六个分类——无形的结果——是他们最关注的。对于服务设计的缺失分析，其答案不是固定的，而是由组织和公司的战略重点来决定。我们找出了以下四个方面：

1.业务成果；

2.交付价值（非业务）；

3.部门与内部利益相关者；

4.外部利益相关者。
 

我们认为，能够吸引高级决策者和业务决策者的提案需要包含以上 4 个方面，再加上 “无形的结果”。这种提案的叙述方式应该是什么样的？
 

三、构建叙事 Constructing a narrative

服务设计的详细解释应该围绕元素逐渐展开。

我们的主角是消费者、员工和组织领导力
 

首先，选择一个你最喜欢的服务设计定义。接下来介绍故事的主角，即消费者、员工和组织公司。
 

如果这让您想起了可取性-可行性-可行性图（请参阅 IDEO 或 Strategyzer），相信你自己的直觉，但请注意其中的差别。这里的圆形涵盖了组织的不同领域，我们认为价值不仅仅在于三个圆圈的重叠。IDEO 或 Strategyzer：

如何让有用、可用、易用、满意、高效和独特对标到我们的故事主角
 

接下来，你需要提出什么是价值。这一步，是将之前提到的“无形的结果”具体化：
 

• 为消费者提供的有用、可用、易用、满意的服务；
• 为员工提供的高效服务；
• 独特的服务形成了组织的价值主张和品牌形象。

如何让期望的、可访问的、可持续的、有效的、有意义的和可依赖的对标到主角的组合中

我们接着解释这些 “无形的结果” 如何在主角之间重叠，即：

• 对消费者和组织的组合来说是理想的、可访问的，可持续的服务；
• 对组织和员工的组合来说是有效的服务；
• 对员工和消费者的组合来说是有意义的，可依赖的服务。

除了主角之外，次要的角色是应聘者，合作伙伴和生态系统
 

与任何好的故事一样，我们也必须要考虑把主角带入更大视野的次要角色，即应聘者、合作伙伴和更宽广的生态系统（社会和环境）。再来看看无形的结果如何在主角和次要角色之间有意义的重叠。
 

不同公司组织的部门架构是不同的。在这里，我们展示了客户服务、销售、市场、IT、运营和人力资源。
 

让我们通过强调组织中的一些相关部门来完善这幅图。这也为我们展示行业专业性，以及将观众融入叙述故事中提供了机会。
 

这个步骤同样定义了三个需要通过服务设计来解决的领域：客户服务，客户体验和员工体验。
 

把竞争者加入到次要角色中
 

这里还剩下一个重要的参与者，我们故事的宿敌：竞争对手。
 

虽然一个组织应该关注于自身而不是其他参与者，但是竞品分析、SWOT 和其他商业分析工具都会把竞争对手考虑进来，所以服务设计不可以漏掉这个角色。
 

业务成果和交付价值对标到整个图表中

服务设计可以帮助组织完成业务目标（以实现交付价值）：

• 提升用户体验（增强满意度和口碑）；
• 工作场景转型（提升员工留存和满意度）；
• 从行业到平台（提升一致性和合作性）；
• 良好的企业责任（提升忠诚度）。

四、四种方法来决定叙述故事的顺序 Navigatingthe narrative — the four approaches

现在，所有的角色和他们之间的内部联系已清楚地绘制出来，这时候就可以在公司内部进行讨论，基于服务设计方法来制定战略路线，并确定他们的优先级。

随着讨论的进行，服务设计的四种方法将分别展开。在图中用虚线箭头表示，每种方法都包含一系列的小项目，都具有开始点和结束点，以及一个预定义方向。
 

四种服务设计方法：从外向内，从内向外，从上向下，从下向上。

1）从外向内

一种经典的以客户为中心的方法。项目从客户端开始，延伸到员工，触及到合作伙伴，包含进公司组织，之后要么结束，要么进一步包含到生态系统。

2）从上向下

往往由生态系统驱动发起。在竞争压力的推动下，这种方法从组织内部开始，包含合作伙伴及员工，最终达成出以客户为中心的成果。

3）从内向外

这种方法是唯一一种从组织内部起源的，在当今现实中，行业被平台取代，如果缺少合作伙伴是无法完成的。所以这个方法的箭头更加明显的穿过了这个部分。与前面的方法一样，以客户为中心是最后一个要解决的部分，否则这个顺序将不具备可持续性。

4）从下向上

这个方法开始于内部的基层变化，从员工开始。可以从小型的、面向用户的试点项目开始。只有这样组织才能实现内部创新，接受员工的推动，并最终将其扩展到客户。

我们认为上述四种叙述方法基本涵盖了服务设计的职责范围。这是一个需要从试点项目或者一次性项目开始的系统性的学科，但是从开始就应该牢记项目的战略目标。在我们看来，如果不能按照上述顺序遍历参与者，或者改变方向，就不能获得可持续的结果。

一次只能考虑一种方法呢？不一定。如果你是雄心壮志且拥有能力，你可以综合考虑不同的方法，并且在生态系统和项目中并行实施。

五、定义服务设计职责范围与责任 Defining a remitand responsibilities

在分解服务设计元素，发现他们之间的空白，然后创造新的叙述方法之后，我们来到了最后一部分：定义服务设计的职责范围和责任。

我们之前探讨的所有内容都清晰地指向了服务设计的职责范围，即由客户、员工、组织、生态系统之间的平衡驱动。

当然，这个想法并不新鲜。Tricia Wang 认为设计师需要成为向导而非大师，《设计：商业案例》一书中也提到，服务设计可能是商业思维与设计思维之间最有效的桥梁。但我们的建议是服务设计应该花费更多的精力专注在这方面：把业务流程协调与共创设计作为自己的主要职责。

我们并不想重新定义服务设计，只是定义它中间 “缺失部分” 的叙述结构，但是目前没有任何团队对此负责。

 

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